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“收购一家成功(一)家”,海(信)出海并(购)做(对)了什么?

时间:2021-03-04 04:46:36   来源:同城约炮微信群QQ群 浏览量:27384

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  中(新)网3月2日电 海信海外(并)购“(又)(下)一城”。

  3月1日晚(间),海信家电发布公告:拟(以)13.02(亿)元认购三(电)控股股份(开)拓汽(车)空调市(场),交易(完)成后,海(信)家电将(持)有(三)(电)控股约75%的(表)决权,(成)为(三)电控(股)的控(股)股东。

  (近)年来,(海)信已(经)有(多)起成功(出)海并(购)的经验:2015年收购夏普墨西哥工厂(至)(今),该工厂规(模)增长了3倍,(生)(产)效(率)(大)幅度提升;2018年正式(收)购东(芝)映(像)系(统)公司(TVS),经(过)18(个)(月)整合,连续亏损8(年)的TVS在2019年(度)扭亏为盈,后(期)盈利持(续)增长;同(一)年海(信)并购的(欧)洲高端(白)色家电(品)牌Gorenje(古(洛)尼),在(经)(过)15个月的(整)(合)之后也顺利实现扭亏为盈。

  普华永道此(前)的一份数(据)统计说,(超)过50%的中国(企)(业)海(外)并购都(不)成功。

  “(收)购一(家)成功一家”的海信,(在)(海)外并(购)中做对了什(么)?

  (每)(一)(次)并购都始终围绕(主)营业务(开)展

  海外并购,是优质中国企(业)走(向)世界的(有)(效)途径,(也)(是)(实)(现)(产)业拓展市场突围的(重)(要)手段。数据显示,近十年来,中企海外并购年(均)交易数量和(金)额(分)(别)(为)468单、816亿美(元),其中上市(公)司占比(超)(过)50%,是海外并购(的)“主(力)(军)”。

  在20(余)年的(出)海过(程)中,海信从未忽视过(资)(本)运(营)的力量。(通)(过)并购借力出海,海信拓展全球(版)图(打)出了“(一)手好牌”。

  1996年,海信首个海外电视生产基地在南非(建)(成)投产。2000年,(海)信又成功收购韩国大宇集团位于南非约翰内(斯)堡高科(技)工业(园)的工厂,建立(了)(一)(条)南非有史以来规模最(大)的现代化电视生产线。(这)(是)中(国)企业在南非的第一(桩)并购行动,(引)发南非媒体(集)中报(道)。

  从2015年开始,海(信)加(快)(了)海(外)并购(步)伐。2015年收购(夏)(普)墨西哥工厂;2018(年)正式收购(东)芝(映)像系(统)公司(TVS);同一(年)并购欧(洲)(高)端白(色)家电品牌Gorenje(古洛(尼)),并且(都)(达)到了预期效果,(引)发外(界)(高)度关注。

  (值)得注意的是,海信的每一(次)并购都(始)终(围)(绕)主营(业)务(开)(展),每一(次)收购都(服)从战(略)(发)展需要。所(以)我们(会)看到,海信海外收购的对象都有(一)定的品牌影响力,(可)以缩短海信在国(外)(市)(场)培(育)品(牌)的时间,(提)升速度,降低风险;同(时)有技术,经(营)的产品(和)海信产业高度相关或(一)(致)。

  后来的事实也证明,海信所(实)施的每(一)次(并)(购)都大幅(提)升了(海)信的(资)本实(力)、市场空间和(产)销规模。

  充分沟通和(彼)此尊重是(最)有(效)的法宝

  海外并购,(股)权交(割)(和)资本并表只是最简单的一步,随(后)两个企业在业务、人才、组织和(价)值(观)上的(全)面磨合与融合,以及必然带(来)的文化(冲)突,才(是)最(艰)难最痛(苦)和最(磨)人的,更是每一个中(国)企(业)(在)海外(并)购中无法绕过的高山。

  (无)论是(在)海(信)对TVS还(是)Gorenje的整合(过)程中,一个共同点(是):保持充分沟通,尊(重)(彼)(此)的文(化),是与外(籍)同(事)协同工作最基本(的)原(则),(也)(是)最有(效)的法宝。(海)(信)欧洲区副总经理刘超表示,在推动工(作)(时),让(对)(方)知(道)为(什)么这么做、目的是什么、海(信)在这方面(是)(怎)(么)做的,再结合当地实(际)情(况)做出有效(调)整,(通)过一步(步)的推(进),最后的结果(往)往就会水(到)(渠)(成)。

  海信在(进)驻之后整合东芝(电)视业务时,面(临)着不同文化的巨大差异,也经历了最初的(阵)痛。派驻到东(芝)(电)视(的)海信管理层发现:在给(日)(本)员工安排工(作)(或)提要求的时候,他希望海信能讲(清)楚为(什)么(要)他这样做。(如)果(他)理解并接(受),他都会(积)(极)承担(责)任,但(是)如果(他)不理解,他会拒绝(去)做。

  海信(意)识到,如(果)让(外)派TVS的中国干部(担)任职能部门(负)(责)人,(他)们可(能)(会)习惯(于)(用)(国)内思维(方)式(去)(管)理。于是,海信(集)团对TVS的人(事)任用(遵)循了(一)个基本原则:本土化(管)理,即所有(部)门正职均聘任(日)籍管理者,一名(副)职由总部外派干(部)(担)任,并给年(轻)骨干创造(大)展身手、发挥才干(的)机会,给了(更)多年轻人(希)(望),也正向激发(整)个员工队(伍)的活力。

  找准(痛)点(因)(地)制宜(因)(情)施(策)

  每(一)次成功海外并购都(会)为下(一)次收购(积)累(丰)(富)(的)(经)验,但后续(照)搬经验走不通,更需要因地(制)宜(因)情(施)策。

  (例)如,收购初始,资(金)问(题)是摆(在)gorenje(面)前的第一大难题。(海)(信)(接)管gorenje后,发现gorenje采取的是“以产定销”模式,不适应市场(竞)争要求。发现这个关键问(题)后,海信把“(以)产定销”转变(为)“以(销)定产”,以(客)户的需求、市(场)(的)需求来进行生产,解决了(资)(金)问题的第(一)步。

  而被海(信)接(手)之前,TVS的(销)售(业)务和服(务)(环)节全部外包(给)了东芝集(团)旗下的另一家公(司)(TCM),对此,海信要求必须(自)建TVS(销)售团(队),变革TVS(的)(代)理销售(模)式,由TVS直接与日本当地主要(销)售渠道(如)量贩店(家(电)(卖)场)(等)开展业务合(作)。

  尽(管)(期)(间)过(程)颇为曲折,但一(个)又一(个)关键(问)题(的)(解)(决),提振了员工的信(心),团队合(作)越来(越)紧密,推动经营(持)续快(速)好转。

  “中国(式)(管)理是很(有)(竞)争力的”

  (正)因如此,海(信)收(购)东芝电视成功开拓日本市(场)入选中国外文局2020(中)国企业海外形象建(设)"十大(优)秀案(例)",并吸引了(北)京大学、浙江(大)(学)、南京(大)学、南开大(学)(等)20余所全(国)(知)名(高)(校)管理学(专)家学者的关注。

  “以小见大,海信(为)代表的中(国)企业走出(了)一条极具特(色)的(道)路,在(经)营实践中(不)仅仅(是)吸收西(方)管(理)经验,而且集合企(业)(管)理智慧,形(成)了典(型)的中国式管(理)。“南京大学教(授)赵曙(明)表示,(调)(研)(海)信对(于)真正形(成)中(国)(式)管理的(原)创理论非常有意义。

  海(信)集(团)公(司)(总)裁贾少(谦)(表)示,过去中国(没)有真(正)(竞)争性领域里的世界级(大)(公)司,大(家)对中国式管(理)的信心(的)还不足,学的都(是)(西)方(管)理(学),(而)海信(在)与国外企业同台竞(技)的过程中,尤其是(出)(海)过程中的(几)次(跨)国并(购),(深)(刻)地(感)受(到),(随)着(中)国(公)(司)(在)竞争性领域的快速(壮)大,(有)鲜(明)(特)点的“中国式管理”这种东(方)管理学也是很有竞争力的。

  (如)今,海信家电(拟)13亿元控(股)日本三电,成为海信海外并购历程中的又一个标志性事件。

【编辑:吉翔】

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